En El Círculo Independiente, Euprepio Padula cambia de tercio después de varias semanas de política y geopolítica para entrar en un tema que, curiosamente, falta en demasiados líderes. Liderazgo, pero del que se nota en el día a día. Lo hace con José Luis Risco, socio responsable de Talento en EY España, en una conversación que mezcla cultura corporativa, futuro del trabajo y una obsesión compartida, cómo atraer y cuidar talento sin convertirlo en un eslogan.
Risco define el liderazgo con una frase que marca el marco de todo lo demás. Liderar es poner a disposición de los demás lo que sabes, sin egoísmo y con vocación de futuro. Reconoce que un poco de ego existe, pero lo importante es que el ego sea mínimo y que la generosidad sea la base. Ese enfoque encaja con la idea que Padula defiende desde hace años. No se puede ser buen líder si no se es buena persona. Y ahí aparece el punto delicado. El “liderazgo humanista” se ha puesto de moda, pero si es marketing se cae. Risco insiste en la condición necesaria. Tiene que empezar arriba. Si la dirección no se lo cree, no hay credibilidad.
Desde esa coherencia, el programa entra en el anuncio que ha puesto a EY en la prensa económica. Su nuevo campus corporativo en Madrid. La idea, explica Risco, no nace de la estética ni de un cambio de oficinas, nace de una necesidad. Qué entorno de trabajo quieren para su gente. Y la respuesta es clara. Un espacio en el centro, sostenible por acceso en transporte público, pensado para el aprendizaje y el bienestar, y para una forma de trabajar distinta, porque si quieren seguir creciendo necesitan hacerlo de otra manera. El dato que lo explica todo. EY contrata alrededor de mil personas al año en España y compite por perfiles con banca, tecnológicas, farma y despachos. Para atraer talento hay que ser atractivo, y no solo con salario.
El campus se diseña como un “campus universitario” real, con movilidad interna, trabajo con equipos diversos y sin puestos fijos, para que un consultor termine trabajando con un ingeniero, un médico o un abogado. La formación deja de ser un complemento y se convierte en infraestructura. Una parte significativa del espacio se destina a aprendizaje, bienestar y compartir conocimiento. Todo eso se integra en un modelo que Risco resume con siglas. Flexibilidad, aprendizaje formal, apertura para compartir y wellbeing. El mensaje de fondo es simple. La oficina no es un sitio al que vuelves para justificar metros cuadrados. Volver sin propósito es un error de gestión de personas.
La charla se detiene en el post covid, que para Risco se entiende como tres fases. La resaca inicial, la gran resignación con cambios de empleo y búsqueda de sentido, y el momento actual, cuando las empresas deciden qué modelo de trabajo quieren. Aquí dispara una frase que se queda. No es que las nuevas generaciones no sepan lo que quieren. Es que hay empresas que no saben lo que quieren.
Luego entra el gran debate del empleo en España. Cómo casar la necesidad de contratar con un sistema educativo que no acompasa. Risco identifica tres factores. Un país que cambia legislación educativa cada cuatro años, la inflexibilidad y complejidad del sistema, y empresas que a veces piden perfiles que no existen. Su propuesta es pragmática. Las empresas deben asumirse como un puente de continuidad formativa, porque nadie sale “cien por cien listo” y el mundo cambia demasiado rápido.
Con la inteligencia artificial, Risco rompe el alarmismo fácil. Dice que en su caso van a contratar más, no menos, porque la IA obliga a saber de más cosas, vender más valor y formar mejor a la gente. Pero también enfría el hype. Casos de uso reales, todavía pocos. Primero toca acostumbrarse, después ampliar el foco.
El cierre va a reputación, propósito y conciliación. Para Risco, reputación no es hacerlo todo perfecto, es tener claro qué quieres hacer, comunicarlo y ser coherente. El propósito de EY, lo dice tal cual, es ayudar a los clientes dentro de un marco ético. Y cuando hablan de “EY Family”, explica que nació en el covid, cuando entendieron que había que estar cerca de la gente, de su casa y de su vida real, no solo del empleado en su puesto. Conciliar, admite, no se logra igual para 6.000 personas, pero sí se puede conseguir para la gran mayoría si la organización pone medios y no vende humo.