NUEVE CLAVES PARA LIDERAR UNA GRAN CRISIS: LAS LECCIONES DE CEUTA
Hay crisis que ponen a prueba la capacidad de un Gobierno. Otras ponen a prueba a todo un país.
Lo sucedido en Ceuta pertenece a la segunda categoría.
La llegada masiva de decenas de miles de personas en apenas unos días ha provocado una emergencia humanitaria, sanitaria, social, política y geopolítica de una dimensión extraordinaria. Miles de seres humanos cruzaron una frontera; se han producido situaciones dramáticas; los servicios públicos han sido sometidos a una presión enorme y una ciudad de poco más de 80.000 habitantes ha tenido que afrontar una situación que desbordaría las capacidades ordinarias de cualquier territorio.
A todo ello se han sumado el miedo, la incertidumbre, las dificultades de convivencia y un enfrentamiento creciente entre el Gobierno de España, el Gobierno de Ceuta y los partidos de la oposición.
No quiero entrar aquí en esa pelea política. Tampoco pretendo señalar culpables ni repartir certificados de buena o mala conducta.
Mi propósito es otro: explicar cómo debe liderarse una crisis de esta magnitud.
Ofrecer criterios sencillos para que cada lector pueda valorar después si lo que se ha hecho se ha hecho bien, mal o rematadamente mal.
Porque una crisis no inventa las fortalezas ni las debilidades de un sistema.
Las revela.
1. ANTICIPAR: PREPARARSE ANTES DE QUE TODO OCURRA
La primera obligación de quien lidera una crisis comienza mucho antes de que la crisis estalle.
Consiste en anticipar.
Los grandes desastres rara vez aparecen sin señales previas. Puede que no sea posible prever el día exacto, la hora o la dimensión definitiva, pero normalmente existen alertas, movimientos, informes, mensajes en redes sociales, antecedentes o cambios en el entorno que deberían activar los mecanismos de prevención.
Anticipar no significa adivinar.
Significa prepararse para aquello que razonablemente puede suceder.
Un buen sistema de prevención debe responder con claridad a cinco preguntas:
¿Qué amenazas estamos vigilando?
¿Quién recibe y analiza las alertas?
¿Quién decide cuándo elevar el nivel de riesgo?
¿Qué recursos pueden movilizarse inmediatamente?
¿Qué ocurrirá si termina produciéndose el peor escenario?
Cuando después de una catástrofe las instituciones comienzan a discutir públicamente sobre quién sabía qué, quién recibió determinada información o quién debía haber actuado, aparece ya el primer indicio de una posible debilidad del sistema.
La información que no llega a quien debe decidir no sirve. La que llega, pero no se interpreta, tampoco. Y la que se interpreta correctamente, pero no provoca ninguna acción, es todavía más grave.
2. RECONOCER: NOMBRAR LA REALIDAD SIN MINIMIZARLA
Cuando la crisis estalla, el primer deber del líder es reconocer la realidad.
No exagerarla. No utilizarla para sembrar el pánico. Pero tampoco minimizarla para proteger su reputación o evitar un coste político.
Las primeras horas son decisivas porque es entonces cuando hay que determinar ante qué tipo de emergencia nos encontramos.
En Ceuta no estamos hablando únicamente de inmigración irregular.
Estamos ante una crisis con dimensiones humanitarias, sanitarias, de seguridad, de protección de menores, de convivencia, de capacidad administrativa, diplomáticas y territoriales.
Y esto importa porque un diagnóstico incompleto conduce inevitablemente a una respuesta incompleta.
Quien solo vea un problema de seguridad olvidará a las personas vulnerables. Quien solo vea una emergencia humanitaria puede ignorar las legítimas necesidades de protección y tranquilidad de la población. Quien lo reduzca todo a una batalla política incapacitará a las instituciones para cooperar.
Liderar significa mirar la realidad entera.
También aquella parte que resulta incómoda para el relato propio.
3. COORDINAR: TODO EL MUNDO DEBE SABER QUIÉN DECIDE
En una gran crisis tiene que existir una dirección reconocible.
Esto no significa concentrar arbitrariamente todo el poder en una persona. Significa algo mucho más sencillo: que todo el mundo sepa quién coordina, quién decide, quién ejecuta y quién responde por cada actuación.
Una buena dirección de crisis necesita una estructura única de coordinación, responsabilidades perfectamente definidas entre administraciones, información compartida en tiempo real, reuniones operativas periódicas, decisiones documentadas y un mecanismo para resolver los desacuerdos rápidamente.
El mando claro no debe entenderse como una batalla por el protagonismo.
Debe ser una herramienta de eficacia.
La ciudadanía no puede contemplar cómo el Gobierno central, las autoridades territoriales, los servicios de seguridad, las administraciones responsables de los menores o los servicios sanitarios funcionan como compartimentos estancos.
En una emergencia puede haber diferentes competencias.
Lo que no puede haber son diferentes crisis.
4. PRIORIZAR: CUANDO TODO ES URGENTE, HAY QUE DECIDIR QUÉ VA PRIMERO
Una de las características de las grandes crisis es que todo parece urgente.
Precisamente por eso liderar significa establecer prioridades.
En una emergencia de estas características deberían ser fácilmente comprensibles:
Salvar vidas.
Atender a heridos, enfermos y personas vulnerables.
Identificar y proteger a los menores.
Garantizar la seguridad y la convivencia.
Registrar e identificar a las personas que han entrado.
Aplicar la ley y tramitar cada situación con garantías.
Recuperar progresivamente la normalidad.
E impedir que un episodio semejante vuelva a repetirse.
Estas prioridades no son incompatibles entre sí.
Defender los derechos humanos no significa renunciar a la seguridad. Proteger una frontera no significa deshumanizar a quienes intentan cruzarla. Atender a quienes han llegado no obliga a abandonar a los vecinos de Ceuta. Aplicar la ley no exige dejar de mirar a las personas a los ojos.
El buen liderazgo huye de las falsas alternativas.
No obliga a elegir entre humanidad y seguridad, entre solidaridad y legalidad o entre atender a los migrantes y proteger a los ciudadanos.
Un Estado democrático tiene que ser capaz de hacer todas esas cosas al mismo tiempo.
5. MOVILIZAR: UNA CRISIS EXTRAORDINARIA EXIGE RECURSOS EXTRAORDINARIOS
Las crisis extraordinarias no pueden afrontarse durante demasiado tiempo con recursos ordinarios.
Cuando un territorio recibe en muy poco tiempo una presión humana extraordinaria, resulta inevitable que sus capacidades sanitarias, policiales, sociales y administrativas puedan verse desbordadas.
Por eso el liderazgo debe abandonar cuanto antes la improvisación.
Es necesario calcular las necesidades de alojamiento, alimentación, agua, saneamiento, atención sanitaria, seguridad, identificación, traducción, asistencia jurídica y protección de menores.
Y hacerlo no pensando únicamente en las próximas horas.
También en los siguientes días y semanas.
Existe además otro recurso que con demasiada frecuencia olvidamos: las personas que gestionan la propia crisis.
Policías, guardias civiles, militares, médicos, enfermeros, trabajadores sociales, empleados públicos, organizaciones humanitarias y voluntarios pueden pasar jornadas interminables trabajando bajo una enorme presión emocional.
Ellos también se agotan. También pueden equivocarse. También necesitan protección.
Un líder responsable no se limita a pedirles más.
Les proporciona medios, relevos, descanso, información y apoyo.
6. COMUNICAR: VERDAD, FRECUENCIA Y HUMANIDAD
En una crisis, el silencio nunca está vacío.
Si las instituciones no ofrecen información, ese espacio será ocupado inmediatamente por el miedo, los rumores, la propaganda y la desinformación.
La comunicación debe ser frecuente, coordinada y veraz.
La ciudadanía necesita saber qué ha ocurrido, cuál es la situación real, qué riesgos existen, qué medidas se están adoptando, qué servicios se han reforzado, qué se espera que suceda durante las siguientes horas y qué debe hacer la población.
Pero hay algo igualmente importante:
también hay que explicar lo que todavía no se sabe.
Reconocer una incertidumbre no debilita el liderazgo.
Inventar una certeza sí.
También es imprescindible cuidar el lenguaje. Las palabras pueden tranquilizar y unir, pero también incendiar y dividir.
Una crisis migratoria no puede convertirse en una excusa para criminalizar colectivamente a miles de personas. Pero defender la dignidad de los migrantes tampoco puede significar ignorar las preocupaciones legítimas de los ciudadanos de Ceuta.
Escuchar el miedo no significa alimentarlo.
Reconocer un problema no significa fomentar el odio.
Defender la convivencia exige proteger simultáneamente la dignidad y la seguridad de todos.
7. COOPERAR: PROTEGER LA GESTIÓN DE LA BATALLA POLÍTICA
La oposición tiene el derecho y el deber de fiscalizar al Gobierno.
Debe preguntar qué se sabía, qué medidas se adoptaron, qué pudo fallar en los mecanismos de prevención y quién debe asumir las responsabilidades correspondientes.
Pero fiscalizar no es sabotear.
Y gobernar tampoco significa considerar cualquier crítica una deslealtad.
En las grandes emergencias conviene comprender que existen distintos tiempos: el tiempo de actuar, el tiempo de explicar y el tiempo de exigir responsabilidades.
No son compartimentos completamente separados. Una democracia no deja de rendir cuentas durante una emergencia.
Pero tampoco puede permitir que cada decisión operativa se convierta inmediatamente en una batalla partidista.
Primero hay que salvar vidas, proteger a la población, recuperar el control y restablecer la normalidad.
Simultáneamente hay que informar y explicar.
Y llegará después el momento de reconstruir exhaustivamente lo sucedido, investigar los errores y exigir responsabilidades.
Confundir estos tiempos puede hacer fracasar los tres.
Utilizar el dolor para obtener ventaja electoral es una de las formas más pobres de liderazgo.
Pero utilizar la emergencia como excusa para evitar preguntas incómodas tampoco es aceptable.
La lealtad institucional debe funcionar en las dos direcciones.
8. INTERNACIONALIZAR: HAY CRISIS QUE NO PUEDEN RESOLVERSE DESDE UNA SOLA FRONTERA
Una frontera exterior no puede gestionarse únicamente desde el territorio fronterizo.
Una crisis como la de Ceuta tiene inevitablemente una dimensión internacional. Afecta a las relaciones entre España y Marruecos, a la política migratoria europea, a los mecanismos de cooperación policial y diplomática y a la capacidad de la Unión Europea para proteger sus fronteras respetando al mismo tiempo sus propios valores.
La diplomacia es imprescindible.
Pero diplomacia no significa opacidad.
Los ciudadanos tienen derecho a conocer qué compromisos existen, qué medidas se han acordado, qué responsabilidades asume cada país y qué mecanismos deben impedir que los movimientos migratorios puedan convertirse en instrumentos de presión política.
Un socio estratégico debe ser tratado como socio.
Precisamente por eso deben existir reglas, obligaciones recíprocas y consecuencias ante los incumplimientos.
Las buenas relaciones internacionales no se construyen escondiendo los problemas.
Se construyen afrontándolos con firmeza, inteligencia y respeto.
9. APRENDER: UNA CRISIS NO TERMINA CUANDO DESAPARECE DE LAS PORTADAS
Existe una última fase que suele recibir mucha menos atención porque ya no produce grandes imágenes.
Aprender.
Cuando la emergencia inmediata termina hay que reconstruir la cronología, analizar las alertas recibidas, revisar las decisiones adoptadas, calcular los tiempos de reacción e identificar los posibles fallos de coordinación, planificación o recursos.
Esta evaluación debería ser técnica, rigurosa y pública.
No para encontrar rápidamente un culpable que calme la indignación colectiva.
Sino para evitar que vuelva a suceder.
Las organizaciones inmaduras buscan chivos expiatorios.
Las organizaciones responsables buscan causas, corrigen procedimientos y asumen responsabilidades.
Y existe una prueba muy sencilla.
Si después de una emergencia de esta dimensión todo continúa funcionando exactamente igual que antes, significará que no hemos aprendido nada.
EL VERDADERO EXAMEN DEL LIDERAZGO
Una crisis no se lidera desde un plató, una tribuna parlamentaria o una cuenta en las redes sociales.
Se lidera tomando decisiones difíciles, coordinando recursos, diciendo la verdad, escuchando a quienes sufren y asumiendo responsabilidades.
El liderazgo no consiste en parecer fuerte. Consiste en ser útil.
No se mide por el número de adversarios señalados, sino por el número de problemas resueltos.
No se demuestra elevando la voz, sino estableciendo prioridades.
No consiste en negar el miedo, sino en impedir que el miedo gobierne las decisiones.
Ceuta necesita seguridad, medios, solidaridad, humanidad, presencia institucional y una coordinación extraordinaria. Necesita también sentirse acompañada por España y por Europa.
Las personas migrantes necesitan ser tratadas como seres humanos, con independencia de cuál termine siendo su situación administrativa.
Y los ciudadanos necesitan saber que sus instituciones son capaces de protegerlos sin renunciar a los valores democráticos.
A partir de estos nueve principios, cada uno puede hacer su propia evaluación:
¿Se anticipó correctamente la crisis?
¿Existía un plan preparado?
¿Hubo una dirección clara desde el primer momento?
¿Las instituciones cooperaron o compitieron?
¿Se movilizaron los recursos necesarios?
¿Se informó con transparencia?
¿Se protegió a las personas más vulnerables?
¿Se escuchó a los ciudadanos de Ceuta?
¿La política ayudó a resolver el problema o contribuyó a agravarlo?
¿Se han asumido responsabilidades?
¿Estamos mejor preparados para impedir que vuelva a suceder?
Las respuestas permitirán a cada cual determinar si esta crisis se ha gestionado bien, mal o fatal.
Porque gobernar cuando todo funciona es relativamente sencillo.
Gobernar cuando todo falla es otra cosa.
Ahí desaparecen los discursos, las estrategias de comunicación y las excusas. Quedan las decisiones, los resultados y las responsabilidades.
Porque, al final, el liderazgo no consiste en parecer fuerte.
Consiste en ser útil cuando todo se desborda.
